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阿米巴经营管理导入实例之日本航空株式会社篇

文章附图

2010年1月,全球第三大航空公司——日本航空公司因为经营陷入困境,不得不向法院递交了破产申请。为了拯救日航,日本政府邀请了有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日航的董事长。在敝司(KAMC)日本总公司(京瓷通信系统管理咨询株式会社)的帮助下导入了由稻盛和夫和森田直行主导的京瓷阿米巴经营后,日航实施了一系列“重建计划”,很快实现了扭亏为盈。是什么样的手腕,日航从宣告破产重建到重新上市,只用了2年零7个月的时间呢?

社长上任时表决心"与过去诀别"

一、日本航空作为企业或者作为组织所持有的哪些思维是导致破产的

主要原因:

第一点是,这家公司"最优先作为公共交通工具的使命"的想法过于强烈。当然作为公共交通工具的使命是很重要的。但是,"因为是公共交通工具,所以……"的想法过于强烈。作为民间企业应该最优先什么、日本航空靠什么生存,这些问题都被"因为是公共交通工具,所以……"的想法遮盖掉了。结果,背负上许多无利可图的航线。

第二点是,以持续经济增长为前提进行经营。尽管现在已不再是逐年增长的时代,但我们以逐年增长为前提的扩张主义却根深蒂固。不考虑缩小事业规模,也不顾突发事件的风险。在养老金债务的问题上也是,深信投资收益率5%的养老金制度可以维持下去,毫不怀疑,盲目得令人后怕。如今我们正痛感这些弊病。

第三点是,在局限性的竞争环境下所产生的、偏离世间常识的思维。日本国内的大型航空公司有JAL和ANA这2家。 结果,遇到问题时只会考虑"ANA是怎样做的呢?"。于是思维无法扩展,总是局限于按"JAL和ANA的常识"来思考。

第四点是,首都圈机场出发和到达航班存在慢性不足。日本的航班7成以上都是以羽田和成田为中心来运营的,然而我们在首都圈的出发和到达框架完全没有扩大。当出现一时的需求增长,就靠更换成更大型的飞机来解决。可当需求下滑时,却没法瘦身,于是陷入了盲目扩张主义。

第五点是,由于在历史上这是一家基于国家政策而成立的航空公司,因此欠缺财务方面的经营管理纪律。

二、日本航空又采取了怎么样的挽救措施:

1.决定实施外科手术,从赤字路线撤退,并让大型飞机退役。我认为必须刻不容缓地去调整业务结构。必须调整为能适应环境变化 以创造出利润的业务结构。这也是我最先着手的事项。将国际航线减少40%,日本国内航线减少30%,使事业规模总共缩小至原先的3分之2。

2.飞机实现小型化。作为最为低成本高効率的削减方法,我们选择了减少机型的方法。从大型的波音747至设有150个座位的737,日本航空集团之前曾拥有多种机型。如要削减飞机,与其在各机型中分别减少一些,倒还不如让某个机型全部退役,这样能削减管理费,成本更低,效率更高。结果,我们重组为少机型机队。

这也带来了一个副作用,即是机师问题。在某个时期,机师是只能驾驶一个机型的,如将该种机型全部退役,那么原本驾驶该机型的机师就没有工作了。这虽然导致产生了对他们的补偿问题,但即使如此,从总体上来看削减机型的做法还是能获得很好的成本效益,于是我们就进行了挑战。

3.退出货运专机业务。这项业务的单价波动很大,很难说能切实实现营利。对于有余力的公司来说,这项业务的确属于一种有魅力的商业机会,但对于当时的日本航空来说,就属于赌博性很强的业务了,所以我们决定了退出。

4.退出部分通航地点。假如减少了航班数却还保留地点的话,会产生固定成本。退出部分通航地点,这本身就是重要选项之一。

只是,这项决策给地区经济带来了极大影响,并给一些人士造成麻烦和困扰。我们虽然将这点挂在心上,但仍决定缩小事业规模,退出部分路线 并且还进行了裁员。为了能继续雇佣部分员工,就不得不做出裁员的决定。重组计划的目标是把09年度末的4万8,700名员工在10年度末减至3万2,600名。

由一线现场的课长和部长负责自愿离职和特别离职的说明与说服工作,并从他们那里听到了离开公司的员工的声音。"我辞职。但是,你们一定要把日本航空挽救起来"。就连许多负责说服工作的课长和部长都表示"等工作告一段落,我也打算辞职"。在推进此事的过程中,真的是给许多人士带来了许多辛劳与苦痛。、

5.实行降薪。地勤人员、机师、空乘人员,所有工种共同分担苦痛,工会也接受了最大30%的降薪方案。此时完全没有进行横向比较,没人议论ANA怎么做。

"我们是破产公司。但即使如此,我们还是会继续事业"。我想,正是因为共享了这个事实,才能获得大家的理解。

6.养老金制度也进行了修订。已经退休的受益人降30%,目前在任员工降50%。我想,这应该是史无前例、闻所未闻的数字了。特别不容易的是要获得已经开始享受退休金的受益人士的同意。打了电话,但对方根本不接电话。上门拜访去进行说明,也只有极少数人肯和我们见面。

但为了日本航空的存活,唯有去做。一次次请求人家"无论如何都希望您能同意",最终获得了超过90%人士的同意,让这项决策得以实现。

在大家都意识到失败的原因后,部门长们都积极出来承担责任。日本航空正在进行着一场前所未有的改革。

三、日本航空本质上所欠缺的东西

稻盛名誉会长尖锐地指出了一个问题:"不具备经营资质的经营者太多"。这句话让我心里为之一震。确实是这样的。"承担盈利责任的是谁呢?"假设我们提出这个问题,恐怕当时的日本航空是谁都不会举手的,最终肯定是唯有我这社长举手。我们的组织建设方式,使得谁都不会举手说"我承担着该部门盈利责任"。

由于没有盈利责任感,因此以前完全没有要追求收入最大化并削减经费的想法和意志。进而稻盛名誉会长批评说:"没有经营理念与经营哲学"。实际上,我们以前严重误解了这一点。大家都认为我们公司是自由的,是由具有自由思想的人所组成的集体。如果只是自发聚集在一起玩乐的团体,那是没问题的。但是,具有某种目的的组织就不能如此了。

我们将没有经营理念和哲学的状态,误解为是容许自由思想的公司形态,因而结局不可收拾。由于经营目的不明确,所以大家都随意按自己的想法来行动。事到如今,对那时的情况更是感慨万分。

接着是,经营体系缺失。对于"怎样经营下去"没有一套体系,经营指标也未反映出公司的全貌。由于没有明确的经营目的,所以头脑里完全没有"要达成目的,应该看着某种指标来行动"的意识。

一体感缺失、没有共享目标,再加上没有核算意识和危机感,这就是我们之前的实际状态。我们追求的是什么呢?基于什么来思考问题呢?是怎样的集团呢?确立起这种哲学的同时,通过从制度上支持该哲学的部门独立核算制度,也就是阿米巴经营,来创建一个新的日本航空。这就是我们的内部结构改革。

支持意识改革的事物

领导者教育的实施和日本航空哲学,支持着我们的意识改革。如果说日本航空在过去没有进行过意识改革的努力,倒也并非如此。公司以前曾经致力于促进内部交流,也引进了丰田改善方式。但那些都是零散实施的,并未长期持续。在某种意义上来说,可能是想得过于简单了。以为只要给年轻人机会,职场就会很快变得生机勃勃。但仅仅是那样的话,不会有发展,也不会形成滚滚浪潮覆盖整个公司。日本航空过去是一个自由的组织,但作为一家公司则完全不行。

如要进行意识改革,首先必须改变的就是经营高层。领导者教育显得尤其重要。

在破产后的第5个月,我们启动了领导者教育。当时包括重组计划的制定在内,要做的事情堆积如山。但是,仅依赖外科手术是绝对不行的,我认为必须尽早开始实施领导者教育,从内部开始改变,这是件决定生死的大事。结果很快就启动了,连我自己都吃了一惊。

我们从京瓷也获得了大力支持。当时,我们并没有掌握教育的经验和诀窍。尽管以前没有进行过面向董事的教育,但当时却编制了以董事和主要部长级领导52人为对象,共为期17天的课程。一开始,很担心是否真的所有董事都会参加。但是,到头来一看,大家真的都在努力学习。如果那17天的领导者教育不能顺利实施,我想应该也不会有今天的日本航空。主动踊跃参加的部长也非常多。通过这项教育,我真切感觉到"可能会有所改变"。

除了这项领导者教育以外,还对全体员工进行每年4次的日本航空哲学教育。各种各样工种的员工聚在一起接受培训,从自我介绍开始,相互说明自己负责何种工作。

日本航空有各种各样的部门和工种。地勤工种就有制作飞机餐的部门、行李搬运部门以及维修部等等。机舱内有机师和客舱乘务员。在过去那段历史里,这些人由于是分别专攻不同领域,因此往往不会进入对方的领域,在工作上也不会有交集。我们致力于改变这样的历史。

刚开始时,据说各人会说各个工种特有的词语,致使彼此之间几乎无法理解对方所言。尽管是从那样的状况开始的,但如今已能逐渐做到互相了解,交流顺利。

我们面临的课题是,部分来看是最佳的,但一体感缺失。由于是专业性强的工种聚在一起,所以为了证明自己的想法是对的,大家都依赖工作手册。我们以前总听到"因为工作手册这样写"的发言,体现出大家没有客户服务的意识。尽想着保护自己,完全没有"为客户"考虑。这种情况后来改善了。

除了领导者教育,我们同时还制定日本航空哲学,并努力普及。在开始时也听到一线现场的员工说"公司好像又要搞什么新名堂,饶了我们吧"。如果创造出来的东西不能获得一线现场员工的认可,不能打破这种状况,那就没有任何意义。我指名负责的研讨成员,真的是含着泪努力过来的。他们花了5个月,没有周六周日地埋头苦干,编制了共计含40个项目的手册。

我们采取的方法与以往完全不同。一直以来都是技术专家官僚性地加以汇总,然后一声令下:"好了,请照做"。我们改变这种制作方法,深入一线现场听取意见,从起草阶段就将一线现场员工的意见反映了进去。

对于要制成手册的形式,也曾有过反对意见。例如"都破产了还花这钱"等,这些反对意见,我们也强行突破了。

一线现场的本部长也帮了大忙。本部长并不只是普通地分发出去,而是溶入自己的心意,举办了一个仪式,亲自把手册交到每人手中。

“想与你共享它”,有没说这一句话,那可完全是两回事。让大家知道公司是非常认真的,这点非常重要。

经过这一系列的努力,结果每位员工的意识都确实发生了改变。

连距离成本意识最遥远的机师也发生了改变。在了解到自己所驾驶飞机的燃油费的瞬间开始,就产生了节约意识,开始避免无谓地浪费燃油。

机舱内的广播也发生了改变。从例行公事地念出固定句子,变为传达出每个人的想法。这让我感受到大家在精神层面发生了相当大的改变。

尽管由我来说显得有点奇怪,但我真的认为日本航空变了。在过去,可能有些人士在乘坐本公司飞机时,曾觉得服务不好而转乘其他航空公司的飞机。但是,如果能再给我们一次机会,我认为肯定不会再让您失望。

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