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阿米巴最佳实践

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阿米巴中国实践-小米

文章附图

小米在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米能够进入前三名,主要得益于他们对于阿米巴特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

与最聪明的人合作。比如雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上,要找最聪明的人,跟最聪明的人合作。

过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人,而是找最合适的人,但小米就颠覆了我们人力资源的理念。小米强调一定要找到最聪明的人,为了找到聪明的人不惜一切代价。

他们认为如果一个同事不够优秀,不但不能有效地帮助这个团队,反而有可能影响到整个团队的工作。

你要把产品做到极致、要超越客户需求,人才必须要是超一流的,只有超一流人才才能做出超一流产品,那么,要找到超一流的人才,你就不能靠自己培养,而是要不惜代价去市场上挖。

小米团队从14人发展到400人,整个团队平均年龄33岁,几乎每个员工都来自最优秀的公司,如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军的一半时间都用在招人上了,前100名员工,每位员工雷军都要亲自见面并沟通。

所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人,人力资源80%的时间要用在找人上。这种理念不一定对,但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要,而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

组织扁平化和管理简化。他们认为,阿米巴模式要贴近客户、要走进客户的心里,企业就必须缩短跟消费者之间的距离,得跟消费者融合到一起。

只有融合到一起才能跟消费者互动,才能把消费者变为小米产品的推动者,变成小米的产品设计研发人才。要实现这些就要组织扁平化,组织要尽量简化。这就是阿米巴模式很重要的一个理念,叫简约、速度、极致。

小米的组织完全是扁平化的,7个合伙人各管一摊,形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级,核心创始人—部门领导—员工,一竿子插到底的执行。

他不会让团队过大,团队一旦达到一定规模了就一定要拆分,变成项目制。从这一点来讲,小米内部完全是激活的,一切围绕市场、围绕客户价值,大家进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。在小米,除了7个创始人有职位,其他人没有职位,都是工程师。

所以在这种扁平化的组织架构下,你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事,一心扑在设计上就可以。

因为组织扁平化,在管理上就能做到极简化。雷军说,小米从来没有打卡制度,没有考核制度,就是强调员工自我驱动,强调要把别人的事当自己的事,强调责任感。

大家是在产品信仰下去做事,而不是靠管理产生效率。管理要简单,要少管,少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一的例会,小米很少开会,公司成立三年多,合伙人只开过三次集体大会。

强调责任感而不是指标。雷军曾介绍说,小米一直是6×12个小时的工作制,坚持了将近3年,靠的是大家的责任感。

雷军在一份材料中写道,比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码,然后再做自己的事情。

其它公司都有竞争制度,大家都为了竞争做事情,为创新而创新,而不一定是为了用户而创新。其它公司对工程师强调是把技术做好,但小米的要求是,工程师要对用户价值负责,为伙伴负责,而不是为技术而技术。

此外,小米强调要建立透明的利益分享机制。在阿米巴模式中,企业赚多少钱都是透明的,所以企业必须建立透明的利益分享机制,基于每个人的能力跟贡献分享利益。

文化和价值观管理。很多人说小米是去文化管理,其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板,能力和价值观不同,为了共同的理想和目标追求,就聚在一起,把这个事情做了起来,靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。

靠价值观凝聚人、牵引人,一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,强调速度,这是我们从小米的实践中看到的阿米巴管理的创新

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