全国统一客服咨询电话
010-62760352
186-0072-2727
欢迎访问北京博雅阿米巴信息科学研究院网站!

中国(心学X实学X理学)

阿米巴最佳实践

博雅

AME

HW公司阿米巴经营模式落地 全景案例

文章附图

HW公司阿米巴经营模式落地全景案例

(作者 王京刚 刘西翠)


pexels-photo-265087.jpeg

注:

1、什么是“阿米巴经营”?

就是把企业划小核算单元,把企业分割成一个个独立核算的“利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理·原则为指导,以“预案、预算、预酬、预标、预配”五预体系为基础,运用【经营会计】X【内部市场化】X【激励机制】为主体的量化落地工具,实现“自主经营”,达成“自我循环改善”的系统经营体制。


2、案例创新点:PVI自主绩效模式的应用


PVI是一种操作性很强的绩效创新模式,P即为production,即产值,属经济类指标,通常是上级对下级考核的目标。V即为value,即价值,对应岗位管理过程中创造的价值部分,I即为innovation,创造创新,对应员工创造、创新力,突破瓶颈时候的亮点,或管理引爆点。


PVI的巨大魅力,其根本在于当下的平台经济时代里,伴随组织扁平化、思想自由化的管理大趋势,中国企业第一次深层次地找到了“系统解决企业经营根本问题”的业绩变革地图,是结合中国企业实际特征的阿米巴落地工具。


目录

一、15年时间,HW公司从0做到行业国内第一,全球第三

二、2018年销售额十亿,为实现“百亿”目标,面临量质双层突破的困境

三、面对发展机遇,制约HW公司极速扩张升级的根源在哪里?

四、明确HW公司改革升级的原则与目标

五、我们如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”落地


pexels-photo-288477.jpeg


案例正文

一、15年时间,HW公司从0做到行业国内第一,全球第三


企业从0到1的发展过程中,总是面临几次发展机遇,HW就紧紧抓住了几次发展契机。


HW化工前身是经改制的国有盐业公司盐场公司,由于地处沿海之滨,地下卤水资源丰富,具有制盐的天然优势。2003年由于盐业体制改革,政企分开,HW化工公司成立,通过大力实施盐田技术改造,向科技要效益,从原来原盐产量低、质量差,粗放经营、靠天吃饭的晒盐模式,使原盐生产实现了稳产、高产,并且推广了盐溴联产的新措施,卤水先提溴后制盐,通过对卤水资源的综合利用,由单纯制盐产业,成为制盐+溴素化工产品制造。


在HW发展过程中,或出于政府或出于发展,从一个盐厂不断兼并收购周边的相关企业,虽然这些被购企业业绩并不好,但在HW高层出色的技术能力、良好的文化凝聚力,激活了这些“休克鱼”,为HW的发展带来一次次的助力,形成了如今的HW。可以说,海王的发展具有兼并收购的基因,具有强大的包容能力,兼收并蓄。


2006年整体改制为股份有限公司,公司产业链也延伸到溴化物阻燃剂制造,形成制盐、制溴、溴化工阻燃剂制造的完整产业布局。由于溴素产量受地下卤水的限制会呈下降趋势,HW化工公司不仅在国内占有资源优势,又前瞻性的在老挝、吉布提、阿曼等地布局海外溴素基地,在老挞拿下了一处钾矿有开采权,为公司可持续发展进行资源储备。


发展过程中,HW公司积极探索多元化的发展方向,投资成立了房地产公司,进军房地产行业,发起设立了小额贷款公司,成立了担保公司,全面开展各种金融业务,为配合所在开发区的发展建设,成立了物流公司,开展物流业务。公司已成为集盐溴化工、地产、金融、矿业、物流等业务于一体的综合性企业集团。


2016年,公司在中小企业股权交易系统挂牌上市,公司溴素生产居全国第一位,原盐生产能力位居全国海盐生产企业第三位,溴化物生产能力位居全国前列。随着国家对企业在环保方面的高要求,很多小型企业不满足环保要求进行了关闭,HW公司由于提前进行了布局,迎来了新一轮发展机遇。


优势总结如下:

1)具有天然资源优势

2)早期进行改制,激发了企业活力

3)发挥技术优势,具有多项技术专项,多次进行技术改造,大幅提升产能

4)向科技要效益,产品实现从单一制盐转向制盐、制溴、溴化工阻燃剂制造综合产业链布局,建立了综合竞争优势。

5)前瞻性在海外进行布局,在环保来临时发挥了资源优势

6)在行业具有良好的品牌信誉

7)公司文化具有良好凝聚力


HW公司经过十多年的发展,从市场层面建立了资源竞争优势,但由于企业是国企改制过来,还具有一些国企的管理风格,随着公司的快速发展,组织的管理跟不上公司战略的发展,没有构建起系统的经营体制,现在随着环保的严要求,以及为了实现化工企业从十亿向百亿的战略目标大跨越,内部管理力不从心,“经营理念”和“市场政策”难以被员工完全理解并落实,严重制约了公司的进一步发展。老总在听完《阿米巴经营内部市场化薪酬分配模式》后,动了心……


559.jpg


二、2018年销售额十亿,为实现“百亿”目标,面临量和质双层突破的困境


从2016年开始,HW公司的业绩增速开始放缓,主要原因:


1)多元化战略稀释了公司的战略资源;

2)企业领导人的理念和战略得不到有效贯彻,内部管理“力不从心”;

3)受政策和气候影响,国内市场产量和价格不稳定。

4)因阻燃剂产品价格持续上涨,市场开始采用“替代品”,销量下降;

5)这几年的海外投资布局,使得“现金流”紧张;

6)内部管理延用薪酬沿用大锅饭制度,员工活力不足;

7)管理粗放,成本高,缺乏经营意识。


2.1 外部竞争压力加剧


没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功,HW公司的领导人很早就意识到这一点,但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。


现象1:溴素作为公司的“牛鼻子”,多重因素造成产量下降


主要问题点:

1.作为资源型企业,溴素产量受地下卤水的限制呈下降趋势。

2.2016年开始受政策规定,所在地区为主的卤水制溴企业开始执行冬季停产限产,周边地市也因环保风暴的影响进行了阶段性停工,溴素产量下降。


现象2:市场不确定性增加,增长压力加大


主要问题点:

1.由于因安环风暴、工厂停产等因素造成HW公司的主营产品价格疯涨,暂时被性价比更高的其他系列阻燃剂替代,在技术快速发展的时代,阻燃剂的丰富性给了客户更多的选择。

2.另外,印度等国的溴素产能增大,开始批量销往中国。


现象3:产能扩产发展空间受限


1.另一方面,由于所在工业园靠近旅游区,环保管控异常严格,不仅盐田不能扩大,还要缩减面积。新增产能审批较为困难。

2.受旅游区的环保极为严格的影响,溴化物车间也出现不定期限产。

3.HW公司的发展过程中得于兼并收购,但由于目前组织管理跟不上公司的战略发展速度,董事长感觉“越多越管不过来”,虽然目前国内存在收购机会,但公司对此暂时持保守态度。因此国内产能扩产有限。

2.2 缺乏系统经营体制,内部管理基础薄弱


HW公司经过十多年的发展,在行业这个细分市场中成为了龙头老大,也拥有了这个阶段的企业共性特点,也具有自身的管理特点。随着规模越来越大,董事长觉得“越大越管不过来”,只能给公司管理打“60分”,不敢贸然进行扩大和发展,希望能够在海外市场五一投产前的这一年的时间内,强化内部管理,夯实管理基础。


现象1:投资了很多产业,公司越做越大,但盈利未达预期,未起到协同作用


主要问题点:

1.公司积极探索多元化的发展方向,除了溴及溴化物等主营产品之外,所涉及的产业房地产、小贷公司、物流等多个产业,摊子铺的很大,不仅单个行业盈利未达预期,也未对主营业务起到协同作用,反而分散了公司的资源和精力。

2.小贷公司坏账较多,反而对主业上市产生了影响。


现象2:员工整体能力基础较弱,很多董事会决策的事情落不下去,高层和基层存在脱节


主要问题点:

1.公司早期是从盐场起家,由于盐场条件艰苦,能招到的员工学历很低,在基础操作上能够满足要求,员工的能力提升效果有限,能“指东打东”就不错了。

2.没有建立人才培养制度,人力资源部门还是传统事业单位里的政工科、劳资科,工作内容仍是基础的人事范畴,领导层知道“公司的发展靠下文件、做动员不行,还是得培训人员、得学习”,但做人力的员工多是从一线员工抽调上来,没有专业的人力资源背景和基础,现状一直未有改善。

3.HW公司在早期曾是当地的优秀雇主企业,不愁招人,公司甚至有2代3代员工都在HW公司工作,因此公司内工作5年以上的老员工较多,很多都是10年以上,是一个福利性很好的企业,导致流动性不足,企业活力不足。

4.薪酬制度仍处于早期的大锅饭制度,对于新进人员的未来发展吸引力不足,再加上周边新建不少企业,3-5年的骨干力量流失严重,HW公司成为了周边企业的“黄埔军校”。

5.有些员工不愿意主动学习,比如公司联合某大学开办了本科在职教育班,但有些员工因为不想学习而主动离职。


现象3:从内向型企业转向外向型企业,国外销售人才成为短版,销售人员对新产品、新市场的拓展能力还存在较大发挥空间。


主要问题点:

1.销售实行多年承包制,简单按销售总量进行核算,由于按公司处于行业龙头地位,具有一定的定价权,销售人员靠存量市场就能获得不错的收益,对新产品、新市场等营销动力不足;

2.面临良好的海外市场,销售外贸人员不懂英语,在海外网站等宣传渠道的建设和宣传资料的制作上,存在短板,在理念、文化上也存在差异。

3. 与生产存在互相扯皮的现象,比如将黑色家电用途的阻燃剂用在了白色家电上,双方各有各的理由,埋怨对方没有说清楚。


现象4:工作目标缺乏统一的“方向性指引”,各部门员工被动的执行,对工作缺乏主动思考和改善意识。


主要问题点:

1.企业经营的系统政策不明确,年度经营计划在员工看来是一种“形式”,难以有效的“贯彻始终”,每年提报工作计划后,不会进行研讨,由高层在年会上宣导一遍后结束。各部门的工作一年重复一年,按自己的理解开展工作。

2.部门职责不清晰,出现“管理真空”,也曾经梳理过部门职责,其实很难梳理完全,最后成果也被“束之高阁”。

3.考核系统不健全,各部门缺乏主动协调的意识。

4.工作事后算账,高层很少看财务部门出据的经营数据,因为这些数据是由一线人员报上来的,可信度可参考度低。

5. 绩效考核比较粗放,没有明确的衡量标准,即使有标准在执行过程中也没有被严格执行,每个月发工资的时候还是根据结果倒推。比如,对于生产车间,虽然考核了产量和质量2个指标,但在实际执行过程,产量和质量的所占比例是每个月核算工资的时候进行倒推,原来的标准形同虚设。


现象5:生产曾是强项,新形势下不定期的停产带来的新的管理困难


主要问题点:

1.生产毛利率相比同行并不具有优势,在当前不定期限产的情况下,需要向管理要效益。

2.没有对生产数据进行分析,周会只是着眼于眼下需要开展的日常事务。比如电费在成本中占据绝对的大头,但分析电费是哪些车间应用较多时,都说不清楚,没有核算标准。

3.对于不定期停产的车间,员工只关心工资会不会少发。海外基地投产后,能够缓解停产的压力,但由于地处旅游区,对于生产也需要寻求新的解决之道。

除了以上关键问题点,还有很多,这里不再继续列举。


pexels-photo-355948.jpeg


三、 HW公司“问题的根源”在哪里?


不能识别“问题根本”,就无法彻底解决。企业经营是一门“实践性”的“系统工程”,从点上解决问题可能“按下葫芦浮起瓢”,甚至长期来看还会起到反作用。在过去的几年中,HW公司在业务高速发展期,没有配合相应的系统管理建设,“日子过的太顺,使员工没有主动学习进步的意识”,差点就错过了“最佳改革期”。


其实,这么多年来,公司的高层从未停止过学习和思考,但由于公司是大家庭文化,不到非改革不可的境地,不愿意在薪酬、绩效等层面进行大的调整,比如几年前想实施的晋升制度,一直“再缓缓”,到现在也没有执行。


到底是哪里出了问题?我们认为:造成HW公司种种问题的根源不在于“管理”,而在于“经营策略和系统的经营体制”。


四、明确HW公司改革的原则与目标


1. 兼顾HW公司企业的短期收益和长远发展,实现平稳过渡目标。HW公司的目标是从当前的年销售额十亿发展到2025年的百亿目标,因此HW公司导入阿米巴,绝不仅仅是解决某一个问题点,或者简单实现内部交易与核算,而是需要实现“系统性的提升”。

2.清晰HW公司的核心能力及优势和企业未来发展方向,巩固企业竞争优势尽可能的降低成本压力,保持经营利润。

3.建立“阿米巴经营模式”的体制培育经营人才,实现老板“解套”,最终实现阿米巴经营,形成“以工资倒推任务,以结果定薪酬”的可积累的PDCA循环改善经营体制。


五、如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”?


每个模式的成功,都要结合企业自身的特点,HW是一家非常具有发展前景的企业,为HW公司制定阿米巴项目实施方案时,采取了以下方式:


1.形式上,回归咨询行业本质,通过教练式咨询进行陪伴式成长,帮助客户培养与企业理念一致的经营人才,希望通过我们的指导,客户自己就可以拿出“系统解决方案”,因为对企业“实际情况”了解最全面的是“企业自己”,如此拟定的方案才不会成为一叠“束之高阁”的“好看的”文件。


2.在方案上,不只是导入阿米巴经营会计,而是制定了“五预一控+经营哲学”的系统性方案。


5.1.实施过程


第一步:预案,通过战略梳理,确立四大核心业务版块


战略梳理的目的是清晰的分析企业内外部环境,分析企业内部优势、资源与外部环境的匹配能力,以分析企业的核心竞争力和短板,以发挥长板效应。


对很多中国企业来说,当企业有了一定的规模,发展顺利的时候,虽然管理基础还没夯实,但总想做大,而且什么都想做,HW化工就是这种情况。结果目前HW公司战略资源分散,大而不强,企业未来的发展一定是先聚焦核心业务,然后再尝试多元化方向探索。


因此,HW公司通过战略梳理,确立了以溴化物为主线的发展战略,形成盐、溴素、溴化物、海外事业部四大业务版块,保持了优良资产,小贷公司等其它版块的业务进行了剥离。这样不仅有利于主营业务的发展、还是未来主板上市都奠定了良好基础。


另一方面,对组织进行了调整,将原来产销分立的局面改为产销一体化,合并为由一个副总经理管辖。产销独立适合企业规模小的时候,机动灵活。当组织发展一定阶段,响应速度较慢,需要加强生产和销售的联动。


为了一改往期公司只有整体战略,上下承接不强的现状,在清晰公司的未来3-5年的发展战略的基础上,各部门结合公司情况进行组织架构梳理和调整,制定出了相应的部门战略和业务子战略,以及当年前的发展目标规划,形成了每年如何制定公司和各部门年度目标的制度,以及相应的部门职责和个人岗位职责。


另外,面对扩产的局限,HW公司在海外基础顺利运转后,通过强化物流体系,逐步将生产基础移至海外,在国内实现绿色制造。


第二步:预算,传授【哲学+会计】的经营智慧,将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”,将管控过程清晰化。


为改变事后算账的现状,做到事前有预算,事中有核算,事后有复盘,导入经营核算分析系统,通过建立经营会计报表,搭建以“量化分权、多劳多得”为基础的“赛马平台”。


通过预算,有效进行资金调配与管理,一是关注收入结构,二是关注投入产出比,三是有效进行成本管控,四是对未来项目投资布局,五是降低资金风险。


通过预算,各部门、各车间建立了本单元的经营核算报表,能够抓住企业经营的“主脉”,进行“自我诊断”,实现各部门自动自发的“持续改善”。


第三步:预酬:基于价值创造与价值分配,导入“薪酬分段,绩效分块”的绩效薪酬模式


管理的奥妙在于诱因的设计,按照“薪酬分段、绩效分块”的理念,围绕公司年度目标,通过薪酬一次分配、二次分配的形式,将工作任务的大小和薪酬包的多少对应起来。


由于HW公司的产品具有大宗期货交易的特点,市场价格波动厉害,不易制定内部交易价格,因此采用内部市场化交易的思路,根据HW公司未来三年的发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益,综合考虑单位时间附加值的提高、员工工资水平市场对标等情况,结合政府职能部门发布的工资指导线,合理确定公司年度工资总额和部门薪酬总额。


为锻炼和培养各部门长、各巴长的经营能力,公司将各部门内的薪酬二次分配建议权下放至有能力的部门长,由各部门长、巴长在公司信任、信心和信赖的基础上,做好部门内成员的个人业绩考核,并及时向公司提交分配建议方案,由公司对阿米巴的二次分配进行审核、监督与管理。


“一次分配注重效率、二次分配注重公平”,各部门长在二次分配时要注意制度化、公开化、公平化。


第四步:预标,启动组织绩效分析及评价系统——促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变


为了达成组织目标,过程中应该关注哪些关键节点,考核维度包括公司经营指标、部门经营指标、过程管理及项目制额外奖励四个层面,体现“干多干少不一样,干好干坏不一样,干快干慢不一样”。


通过明确年度重点目标,决定了企业在本年度要做什么(What)、要做多少、要做到什么程度。重点目标是从企业整体观点制定的。相信每一位有经验的主管都清楚,每一个企业的功能部门(生产、销售、财务、研发、人事)都有不同的绩效标准与价值观,因而从每一个部门观点出发都会特别强调不同的目标及衡量绩效的尺度。


第五步:预配,导入人财物的资源配置计划,强化对“投入产出比”的关注


各巴长需要关注2个层面,一是对人财物有效进行资源配置,二是通过什么样的流程制度等进行保障。包括企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等资源全都按照经营目标进行配置,通过市场标准进行细化量化,实行有偿使用、计入成本。


第六步:控过程,通过经营改善形成可积累的PDCA改善循环


良好的结果离不开对过程的控制,通过经营分析会抓住“经营主脉”,辅导展开提案改善项目,形成可积累的PDCA改善循环。


第七步:经营哲学,实现公司和员工精神和物质上的双重幸福


HW公司具有大家庭般的文化,这种文化在兼并购过程中起到的很大的作用,被兼并的企业能够和HW公司起到很好的协同作用。但这种大家庭文化,一定程度上弱化了“多劳多得、多创多得”的价值观。因此,在执行整个五预一控的导入过程中,经营哲学的学习贯穿始终。


读书会,为了让经营哲学从务虚转化为有效落地的措施,结合HW公司的经营特点,导入了B积分制度。薪酬是为结果买单,B积分是为过程喝彩,一是通过将价值观导向的行为设置为积分,将功劳与苦劳分开,比如举办每日读书会学习打卡,核心骨干和管理干部作出了很好的表率,另一方面,给予各位巴长一定的B积分,金额为人均100分,由巴长根据实际工作开展情况在部门内进行分配。这个积分要进行公示,一方面强化了干部的权利,另一方面,通过奖分扣分的警示作用,弱化了员工对于薪酬的抗拒程度。

money-1015301_1920.jpg


5.2       辅导效果:HW公司边学边做,6个月后产生显著改善


通过“五预一控”的实施, HW公司从上到下的思维方式都在发生转变,已经初见成效。


1.理清了业务构造和事业构造,通过产销一体化的组织调整,生产和销售的良好配合,使得公司对市场的响应速度上升,HW公司充分发挥定价权,在这场时间很长的安环风暴中,能够抢得先机,扭被动为主动,率先进行布局,在溴素资源紧张的情况下稳定了市场。


2. 通过“量化分权”,通过导入经营核算系统,员工开始进行自我分析,比如通过经营分析会和经营报表核算,发现日常物资管理较为混乱,数据对不上。发现问题后,及时通过经营会计七原则进行对应和调整,规范了物资停用。比如发现生产管理过于粗放,比如成本中占大头的电费,不知道哪里增加的哪里减少的,不利于分析,于是增加了电费、天然气等计量表,提供了分析数据依据。


3.通过将战略目标进行分解学习,各部门有了目标感,改变了以往一年重复一年的现状,知道了公司2019的经营目标,并能够自行进行分析,制定了各部门、各车间的月度经营目标。


4.通过薪酬绩效一体化设计,打破了以往大锅饭的情况,员工开始能够理解加薪思维,关注投入产出比,比如生产某车间平时产量是150吨,在实施薪酬绩效后,把产量提升到了170吨,创造了历史最好成绩,以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成。


5.通过B积分的宣导实施,以及读书会的学习,员工的开始有了经营思维的意识,相互之间的协作开始变得主动,能够开始思考出现的问题如何用经营课题进行解决,能够在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。


6.成立了HW商学院,董事长极为重视,将人才培养从人力资源的角度提升到战略高度,开始强化人力资源体系,这对HW未来的海外发展具有极为重要的意义。


通过6个月的实施,HW公司的核心员工已经开始形成自发的自主经营,相信假以时日,员工能够从“管理执行者”彻底转化为“经营者”,做自己的“老板”。一个阿米巴项目的良好开展,不仅在于方案的制定契合企业实际情况,也得益于HW公司董事长的高度重视,以及HW公司的强执行力。


(结束)


ABUIABACGAAgr8365QUo8uvOoQMwkwQ4mQQ

微信扫描咨询

©2019 北京博雅阿米巴信息科学研究院 版权所有
联系方式
课程中心
落地服务
全国统一客服热线:
010-62760352
18600722727
邮编::100089
地址::北京市海淀区颐和园路5号
博雅