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《走进华为:揭秘华为干部管理体系背后的逻辑》圆满结束

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作为全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,华为始终为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师,从全员持股到任职资格管理体系,通过持续不断向标杆学习,华为已成为中国运营效率最高,员工职业化程度最高的一家民营企业。

5月24-25日带领25位企业高管走进华为深圳总部,零距离学习如何真正做到“以客户为中心”,以及华为干部管理之道。

5月24日上午行程

上午8:50大巴车来到华为深圳总部基地:

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上午9:00开始参观华为产品展厅:


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大家通过零距离接触华为最新信息化产品及互联网产品,了解华为最新产品在企业中的应用,以及企业产品涵盖类型,感知全球知名高新技术企业如何通过技术创新引领未来。

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近10年来,互联网、大数据、物联网和人工智能的兴起彻底改变了商业竞争环境。传统企业常常受到数字企业的降维打击,数字化的转型之路成为了众多企业的选择。午10:00华为高管为来访企业高管分享数字企业建设、工业互联网的发展。


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随后一行高管在华为坂田基地游览:华为天鹅湖中养的是代表着不确定性的“黑天鹅”。提醒华为人,华为的冬天随时都可能会来,黑天鹅随时出现,不确定性常伴左右。督促着华为人去搜寻各种难以置信的可能,把华为、华为人都变成了一匹狼。

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上午12:00参访高管在华为大学餐厅用餐:

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下午2:00参访高管们一起跟随华为前高管学习《华为以客户为中心的业务流程与组织变革》,课程分享了华为为什么要变革?如何操刀?、华为铁三角组织模式解析,华为三大变革解析(IPD/ISC/任职资格管理体系解析),干部队伍建设、华为干部必拔于士卒,干部的任务与使命、华为干部的选拔与配备。

华为干部标准:华为的干部是兵为将用,而不是兵为将有。


1.必须认同公司核心价值观:并比其他员工更有卓越贡献,吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后,以身作则,严格要求自己。


2.品德和作风是华为干部的资格底线:艰苦朴素,忠于公司利益,高尚的品德操守,敢讲真话,对事情负责,受得了委屈。


3.绩效是干部选拔的必要条件和分水岭:干部一定是成就优秀的人,而不是有苦劳的人。


4.干部四力是干部持续取得高绩效的关键行为。



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5月25日上午跟随华为高管、华为大学金牌讲师《华为以奋斗者为本的绩效管理实践》,系统学习华为员工价值评价与分配机制、学习华为如何用人与分钱,人员选拔与培训开发、建立利益共同体-长效激励机制在企业的应用,华为激励体系的可借鉴之处,不足与改进。


绩效评价:干部能上能下,分层分级考核:高层关注长期目标、中高层关注中长期目标的达成和规划的落实、中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。正向靠绩,逆向靠事,绩效强调自己和自己比,坚持述职报告制度,坚持通过比较制度考核和识别干部,个人绩效承诺用平衡计分卡,用平衡计分卡和年度述职以及末位述职相结合。

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下午1:30《华为人力资源管理》、《向华为学战略》作者王京刚老师为大家分享《标杆企业如何将战略机会变成核心竞争力》,华为从开始就是全球化视野、全球化对标,不封闭,向外国学习,学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。学员们从中学习如何破解成长型企业的战略迷茫、中国经济的八大红利与历史挑战,向华为学习如何构建自身的战略定力。

华为能够持续32年实现增长、从弱变强,成为世界通信业的NO.1,主要原因在于华为引入了成熟的管理体系,逐渐形成了自身的管理哲学,并建立了价值创造、价值评价、价值分配的管理框架,建立了正确的价值观——以客户为中心,艰苦奋斗,持续改进,并坚持绩效考核,优胜劣汰。围绕这个管理框架,华为进行了漫长的流程化组织建设的变革旅程。


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在价值创造方面,华为建立了以客户为中心基于流程的管理体系,实现与客户最简单、最有效的贯通;在价值评价方面,华为的绩效管理方式能够准确识别和显现各层各类组织的价值与贡献,发挥组织最大的潜力,并促进组织的持续改进;而在价值分配方面,华为基于绩效的薪酬体系遵从“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的16字原则,并将任职资格与职位相结合,为员工提供了职业发展通道,也保证了企业与个人的双重增值。据介绍,在18万员工这么庞大的基数之下,华为的绩效与薪酬管理几乎是零投诉的,能够做到这一点,华为的管理可见一斑。

至此,为期两天的华为游学完美落下帷幕,即将回到企业的同学们或许工作一如从前繁忙,或许企业依旧探索前进。但我们相信,这次游学中所收获知识、见识、友谊定会给各位同学不一样的思考和践行,在学以致用的过程中,更会收获更多的管理新知。


下期报名时间7月中旬,敬请期待!


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